Створення команди: 6 кроків при переході до «блакитного океану»

1. 1. Наберіть учасників з різних підрозділів компанії
2. 2. Зверніть увагу на географію компанії
3. 3. Знайдіть скептиків
4. 4. Подумайте про мотивацію для учасників команди
5. 5. Призначте впливового керівника команди
6. 6. Подумайте про те, щоб залучити консультанта
7. Головний інженер «СберТеха»: «Якщо хтось сильно косячіт, але у нього горять очі, - це нормально»
8. Як вимірювати інновації в компанії: 15 найважливіших показників

Рубрика «Інновації в корпораціях» виходить за підтримки Spinon .

1. Наберіть учасників з різних підрозділів компанії

Сюди необхідно включити представників всіх функціональних і організаційних підрозділів, які грають ключову роль у виведенні нової пропозиції на ринок.

У типовій корпоративній структурі команда блакитного океану включає представників відділу персоналу, відділу інформаційних технологій, маркетингового , Фінансового та виробничого відділів, відділу досліджень і розробок, відділу продажів, а також фахівців, які працюють безпосередньо з клієнтами (наприклад, співробітників колл-центру або торгового залу).

Оптимальний розмір команди - 10-15 чоловік. Нижня межа дозволить вам забезпечити представництво всіх основних функціональних підрозділів і при цьому дасть співробітникам можливість самостійно усвідомити необхідність у змінах і внести свій вклад. Верхня межа потрібна для того, щоб процес був керованим, а команда - гнучкою та оперативною.

джерело: Depositphotos .

Часто топ-менеджери неохоче включають в команду фахівців з маркетингу, економістів і представників відділу по роботі з персоналом, вважаючи їх стратегічне бачення обмеженим.

Однак така позиція є неприпустимою. Ви чули вислів «Фінанси важливіше стратегії»? Ми, звичайно ж, чули. Протягом багатьох років люди розповідали нам, як їх зусилля, спрямовані на впровадження інновацій, пішли прахом, бо співробітники фінансового відділу були схильні підтримувати тільки те, що їм відомо і чому вони могли дати кількісну оцінку, а не те, що можливо. Так що не дивно, що таких людей турбує перспектива отримати аналогічний результат і в процесі переходу до блакитного океану.

Наші дослідження останніх десяти років говорять про зворотне: якщо представників фінансового відділу включали до складу команди і вони, як і інші члени команди, брали участь в процесі на всіх його етапах, то рішення про необхідність стратегічного зсуву і переходу до блакитного океану ставало їх власним.

Не секрет, що співробітники фінансового відділу бувають вкрай скупі, коли їм пропонують виділити кошти на вирішення стратегічних завдань, яких вони не розуміють. Як і всім нам, їм не подобається вкладати гроші в чужі їм ідеї. Фінансовий відділ стане вашим союзником і істинним стратегічним партнером в прийнятті інвестиційних рішень, якщо ви з самого початку включіть його представника до складу команди. Крім того, цей крок дасть всім учасникам процесу можливість вчитися і розвиватися.

І хоча команду потрібно формувати з представників різних підрозділів компанії, не слід забувати, що всі відібрані в команду співробітники повинні бути зацікавлені в цьому переході і мати безпосереднє відношення до того напрямку бізнесу або продукту, який ви маєте намір перевести з червоного океану в блакитний.

Це дуже важливо, оскільки тільки в цьому випадку кожен з них буде представляти команду блакитного океану в своїх підрозділах.

Давайте подивимося на досвід компанії з обміну валюти. До початку переходу до блакитного океану в компанії були переконані, що одне з її конкурентних переваг перед великими банками - менеджери по роботі з великими клієнтами. Як і слід було очікувати, самі менеджери були згодні з цим, що підтверджував і їх статус в компанії. Однак в процесі переходу до блакитного океану команда розкрила несподіване: клієнти з зневагою ставилися до персональних менеджерів і не любили витрачати час на розмови з ними. Вони вважали, що ті займаються пошуком виправдань і згладжуванням негативу в роботі з компанією.

Якби менеджери по роботі з клієнтами не входили до складу команди, вони не змогли б отримати цю зворотний зв'язок від клієнтів, а значить, наполягали б на тому, що висновки некоректні, що члени команди не знають, про що говорять, і що менеджери по роботі з великими клієнтами - це саме те, що відрізняє компанію від інших. Але вони раз по раз чули, як клієнти повторюють одне і те ж, і не могли заперечувати очевидного.

2. Зверніть увагу на географію компанії

Інший приклад. У компаніях, підрозділи яких розкидані по всьому світу, часто можна почути твердження: «У нас особливий регіон». В одній з компаній, де практично будь-яка ініціатива світового масштабу буксувала на етапі реалізації, керівники філій висловлювалися про ідеї головного офісу так: «На місцях бовдури, в центрі розумники». Цілком закономірно, що «бовдури» пишалися тим, що саботують ініціативи головного офісу.

Запобігти або виправити подібну ситуацію можна, включивши в команду блакитного океану представників основних географічних регіонів. Цей крок дає людям відчути, що їх цінують і що колеги не вважають їх безглуздими виконавцями, якими доводиться командувати.

Як правило, перше, що відбувається в подібних міжнародних командах, - представники різних регіонів починають бурчати, що в їхньому регіоні все інакше і що жодна нова «глобальна» стратегія у них не спрацює. Спробуйте в цьому випадку відповісти: «Якщо це правда, то процес переходу до блакитного океану це виявить і ми відмовимося від завдання створити його в світовому масштабі». Чіткість цього твердження демонструє відкритість, а отже, сприяє більшій залученості учасників.

В процесі роботи члени команди зазвичай приходять до висновку, що якщо компанія здатна виявити ряд загальних ключових проблем, висловлених клієнтами і цільовими некліентамі у всьому світі, то люди охоче відмовляться від більшості особливих регіональних вимог. Це підсилює зацікавленість і ентузіазм щодо процесу.

До речі, в транснаціональних корпораціях з високою географічною диверсифікацією необхідно створити кілька команд.

3. Знайдіть скептиків

Так, вам доведеться включити в команду одного або, можливо, двох відомих скептиків. При цьому скептики повинні залишатися в меншості, щоб вони не могли домінувати в динаміці поведінки команди і підривати її позитивну енергію.

Навіщо вони взагалі потрібні в команді?

• По-перше, присутність «адвоката диявола» зміцнює довіру до процесу і до висновків, отриманих командою. Його участь в процесі говорить про те, що ви впевнені в необхідності переходу і що команда здатна розвіяти сумніви і побоювання скептиків.
• По-друге, запрошення скептиків в команду демонструє, що ви маєте намір ретельно вивчати будь-які ідеї, які ставлять під сумнів існуючий стан речей, так як хочете упевнитися, що всі можливі негативні аспекти будуть проаналізовані і згодом з цього боку не буде завдано несподіваний удар.

І нарешті, коли скептики беруть участь в процесі і самостійно приходять до думки, що поточна стратегія компанії не здатна сколихнути ринок, як правило, вони припиняють скаржитися. Як тільки вам вдасться переконати скептиків, імпульс до змін стане ще сильніше.

4. Подумайте про мотивацію для учасників команди

Будьте готові до того, що, з одного боку, ваші співробітники будуть раді, що ви включили їх до складу команди, але з іншого - вони будуть відчувати тривогу, оскільки це означає, що їм доведеться виконувати додаткову роботу. В середньому члени команди приділяють ініціативи створення блакитного океану близько 10% робочого часу протягом тижня, а в періоди максимального навантаження - до 20-25% робочого часу. Але, як то кажуть, без витрат немає результату. На щастя, результат перевершить витрати.

Працюючи в команді блакитного океану, співробітники взаємодіють з керівництвом, накопичують досвід, спілкуються з представниками різних підрозділів і формують (у багатьох випадках вперше) загальне уявлення про компанію і про її бізнес -Серед, що само по собі є цінним. Ця діяльність змінює масштаб їх основної роботи, зміщуючи фокус з повсякденних завдань на стратегію.

джерело: Depositphotos .

Члени команди вчаться запитувати, як створювати інноваційну цінність, що саме збільшує витрати компанії, не додаючи при цьому цінності її продуктів або послуг (як, наприклад, посаду менеджера по роботі з великими клієнтами в компанії з обміну валют - до речі, цю посаду в результаті скасували ), що незначно збільшує витрати, але при цьому забезпечує стрибок цінності, хто відноситься до числа некліентов галузі і як перетворити їх в клієнтів.

Робота в команді змінює всіх її членів, робить їх більш цінними для компанії і для самих себе. Заздалегідь обговоріть ці переваги з кандидатами. Вони високо оцінять той факт, що додаткове навантаження окупиться за рахунок придбання нових навичок, формування стійких зв'язків з іншими членами команди і появи нових ідей.

потрапляють книги, які рекомендують герої наших інтерв'ю і колумністи. Отримайте місяць на Bookmate безкоштовно по промокодом RUSBASE .

5. Призначте впливового керівника команди

Посада - це не головне, і все ж керівник команди повинен займати більш високе положення в корпоративній ієрархії, ніж інші її члени. В цьому випадку команді буде легше прийняти лідера. Вплив, яке сильний керівник здатний надавати як на поведінку команди, так і на компанію в цілому, допоможе забезпечити підтримку ініціативи великим числом співробітників.

Передбачається, що керівник повинен бути головною контактною особою в команді, направляти роботу її членів, надихати їх, допомагати їм орієнтуватися в структурі компанії і забезпечувати всією необхідною інформацією. Він також повинен передбачати проблеми, які можуть обмежити здатність команди виконувати завдання, і вміти попередити їх виникнення.

Як правило, в компаніях прийнято делегувати більшу частину подібної роботи рядовим співробітникам, але ми настійно рекомендуємо не робити цього по ряду причин.

• По-перше, коли рішенням таких завдань займається безпосередньо керівник команди, це говорить, що ініціатива, над якою працює команда, дуже важлива, і легковажне ставлення неприпустимо.
• По-друге, таким чином керівник демонструє повагу до членів команди, що підживлює їх ентузіазм і закриває лазівки для різного роду зволікань. Погодьтеся, що рядовому члену команди набагато легше, ніж керівнику, сказати: «Скоро ми вам відповімо», - і дати потрібні відповіді тижні через три, підірвавши тим самим процес.

6. Подумайте про те, щоб залучити консультанта

Компанія погано працює? Вона надмірно бюрократизована? Вона настільки загрузла в інтригах, що будь-які дії на кшталт пересуванню по мінному полю? Великі і давно існуючі компанії цілком можуть стати саме такими. Те ж саме можна сказати про держустановах.

У цьому випадку, крім формування команди і вибору підходящого керівника, необхідно подумати про консультанта. Це особливо важливо для тих структур, де тривалий час дотримуються одних і тих же методів роботи або де сформувалася стійка інституційна культура.

Консультант допоможе вам виявити проблеми, перш ніж вони стануть нерозв'язними. Консультант - це та людина в компанії, який завжди в курсі подій, добре розбирається в тому, що відбувається, знає, хто відноситься до числа великих гравців, а хто блокує розвиток.

Матеріали по темі:

Головний інженер «СберТеха»: «Якщо хтось сильно косячіт, але у нього горять очі, - це нормально»

«Не розтринькали культуру». Що в Airbnb думають про атмосферу всередині компанії

Як вимірювати інновації в компанії: 15 найважливіших показників

Як оптимізувати роботу компанії без залучення дорогих консультантів

Фото на обкладинці: Depositphotos .

Знайшли друкарську помилку? Виділіть текст і натисніть Ctrl + Enter