Структура організації

Що нам стоит дом построить?
Намалюємо, будемо жити.
Народна мудрість
Мені сниться кошмар: надлишок бюрократії в державі,
де недавно ліквідували безграмотність.
Станіслав Єжи Лец

1. Що таке структура організації (визначення)

Структура організації і виконання завдань

Структура організації і виконання завдань дуже тісно пов'язані. Настільки тісно, ​​що якщо структура і інші елементи організаційного процесу не підходять один одному і не робиться зусиль по адаптації структури, то стає неможливим виконувати завдання (рис. 2).

У цій лекції описуються основні варіанти структури підприємств і їх особливості, які дають можливість вибрати необхідну структуру для проведення в життя обраної стратегії.

Мал. 2. Зв'язок структури з оточенням, технологією, стратегією і процесами в організації

Так що ж це таке структура організації? Існують різні трактування цього поняття.

Ансофф І. (1989) вважає, що це статичні структури для регулювання виробничої діяльності фірми і розподілу управлінських функцій.

Використовуючи підходи Євенко Л.І. (1983) і Фатхутдінова Р.А. (1997), можна доповнити цю формулу таким чином: організаційна структура - це сукупність підрозділів організації, що займаються побудовою та координацією функціонування системи управління, розробкою і реалізацією управлінських рішень, а також виникають у процесі управління зв'язків і відносин між ними щодо виконання намічених цілей.

Є й інші визначення. Ось деякі з них.

• Організаційна структура показує область відповідальності кожного працівника і його взаємини з іншими працівниками структурних підрозділів.
• Організаційна структура показує, хто і за які ділянки роботи відповідає. Вона показує взаємодію (комунікацію) окремих ділянок між собою, дозволяє і вимагає на всіх рівнях управління застосування здорового глузду і здатності оцінювати обстановку.
• Внутрішня організаційна структура підприємств покликана на ділі забезпечити інтеграцію науки і виробництва; виробництва, технічного обслуговування і збуту; виробництва і зовнішньоекономічної діяльності; економічної відповідальності організації в цілому і окремих її виробничих одиниць. У всіх цих визначеннях і підходах проглядаються деякі недоліки. Перш за все, це механістичний підхід, що виключає людський фактор, але враховує людський ресурс. Однак в сучасному діловому світі саме людського фактору віддається пріоритет. І друге - організація розглядається у відриві від навколишнього середовища. Але ніяка організація не може жити ізольовано.

Системний підхід до організації

Іншу точку зору надає системний підхід до організації.

Перш ніж говорити про цей підхід давайте дамо визначення системи. Система - це сукупність стійкої, в якийсь період часу, групи елементів і зв'язків між цими елементами. Системи можуть бути закритими, т. Е. Не мають зв'язків з навколишнім середовищем або іншими системами, і відкритими. З цієї точки зору організацію можна визначити як відкриту систему. Отже, структуру цієї системи можна представити як опис елементів, їх місця розташування і характеру зв'язків між ними.

Які елементи присутні в організації? Це ресурси: людські, матеріальні, фінансові, інформаційні. Ці елементи, групуючи по-різному в різних місцях системи, утворюють підсистеми або підрозділу організації, між якими утворюються зв'язку. (Зв'язки, звичайно, утворюються і в межах підсистем). Найбільш складним в системі організації елементом є людські ресурси . Перш за все, в силу унікальності кожної окремої людини. З точки зору організаційної структури, особливо при її побудові або зміні, важливо оцінити, а при побудові структури розподілити такі особливості людського ресурсу, як Навички, Знання, Здібності (в т.ч. творчі та інтелектуальні) так, щоб лідерство і влада, повноваження і планування, організація роботи та контроль, розпорядження іншими ресурсами і мотивація, функції та операції забезпечували найбільш ефективне досягнення цілей і завдань організації.

Що стосується зв'язків між елементами організаційної структури та організаційної структурою і середовищем, то вони визначаються і можуть бути описані через потоки ресурсів.

Таким чином, можна запропонувати наступне визначення організаційної структури: Структура організації - це сукупність розподілених у системі організації елементів-ресурсів (людських, матеріальних, фінансових, інформаційних) з урахуванням їх особливостей і характеристик і зв'язків через потоки ресурсів між цими елементами, елементами і навколишнім середовищем .

Часто організації при будівництві структури забувають про такі особливості людського ресурсу, як мотивація, лідерство і т. Д. Це призводить до:

• появі в організації невмотивованих співробітників;
• появі груп з внутрішніми лідерами, які досягають цілей, не пов'язаних з цілями організації;
• порушення балансу влади, коли окремі люди в організації, отримавши владу, за рахунок неї починають вирішувати власні проблеми і / або використовують владу для отримання більшої влади. Причому по своїй волі люди, які шукають влади, рідко

зупиняються і в міру просування починають конкурувати за владу, в тому числі з першим керівником, або залишають організацію в пошуках більшої влади (а втрачати кваліфікованого співробітника не завжди приємно). Все це помітно знижує ефективність роботи організації.

Аксіоми Паркінсона.
1. Будь-який начальник прагне до збільшення числа підлеглих, а не суперників.
2. Начальники створюють роботу один для одного.

2. Як будується структура (варіант) Що визначає структуру організації, на що перш за все варто звертати увагу при її будівництві це дуже важливі питання. Різні організації надходять по-різному. Деякі починають будівництво від наявних ресурсів або навіть від деяких їх характеристик, наприклад, повноважень або від операцій і функцій.

З огляду на, що організація є відкритою системою, більш того, що життєздатність організації визначається більше її зв'язками з зовнішнім середовищем, ніж внутрішніми процесами, мабуть, і організаційну структуру є сенс будувати від зовнішнього середовища, а швидше за все, від покупців і зв'язків з ними. Це маркетинговий підхід до будівництва структури, і він має місце досить давно в ринковому середовищі.

Тобто при будівництві структури ми повинні, перш за все, визначити, які ресурси (матеріальні - продукція та послуги, інформаційні) повинні передати покупцеві або суспільству, щоб отримати в замін інші ресурси (фінансові, інформаційні). Після цього ми проводимо аналіз можливості створити ресурси, які користуються попитом, і якщо приходимо до висновку, що це реально, починаємо створювати структуру.

Спочатку ми визначаємо, які кінцеві операції необхідно зробити, щоб отримати кінцевий продукт, потім вибудовуємо технологічний ланцюжок назад від цієї операції (див. Рис.3). Прописавши всі операції, ми починаємо групувати їх за певними ознаками до функцій або робочі місця. Угруповання функцій або робочих місць за ознаками дасть нам підрозділу. Після цього починаємо розподіляти ресурси, пов'язуючи їх з функціями та операціями. При цьому для людського ресурсу визначаються Посадові обов'язки та Кваліфікаційні вимоги. У кваліфікаційних вимогах визначаються необхідні Навички, Знання і Здібності. Крім того, краще визначити мотивацію, ставлення до лідерства і відповідальності, до влади наявних співробітників, особливо з управлінського персоналу, і лише потім приймати рішення про їх призначення на посади.

наслідки:

1. З плином часу кожна посада буде зайнята службовцем, який некомпетентний у виконанні своїх обов'язків.
2. Робота виконується тими службовцями, які ще не досягли свого рівня некомпетентності.

Мал. 3. Будівництво структури організації

Насправді, структура організації не обов'язково будується від клієнта. Вона будується і змінюється від самого дефіцитного для організації ресурсу в момент будівництва. І цей ресурс - не завжди гроші покупців.

Звичайно, реалізувати такий метод будівництва структури не завжди можливо з різних причин. Наприклад, в зв'язку з уже наявними технологією, структурою або культурою організації. Але врахувати подібний підхід при розробці структури, мабуть, має сенс.

параметри структури

Організації сильно розрізняються в розмірах, можливості і цілі. Проте, відмінності в їх структурі визначаються лише кількома параметрами. Розуміючи ці параметри, можливо досліджувати і вибудувати структуру багатьох, якщо не всіх, організацій. Ці параметри: спеціалізація, формалізація, норма керованості, централізація.

1. Спеціалізація

Одне з основних відмінностей між організаціями в тому, як розподіляються завдання та задачі. Є організації з високим ступенем спеціалізації. Це зазвичай великі організації. Є невеликі організації, в яких співробітники виконують велике коло обов'язків. Таким чином, до деякої міри можна говорити про те,

що ступінь спеціалізації визначається розміром організації. При цьому ви не повинні розраховувати на те, що люди, які працюють в невеликих організаціях, зможуть бути професіоналами у всіх областях, за які вони відповідають. З іншого боку, важко очікувати, що персонал в організаціях з великим ступенем спеціалізації зможе задовільно виконувати не властиві їм завдання або підтримає зміни, пов'язані з їх перепрофілюванням. Крім того, необхідні значні зусилля з координації роботи фахівців. Тобто спочатку організація вирішує питання спеціалізації, а вирішивши його, починає думати про інтеграцію і координації.

Закон Корнуелл: Начальство схильне давати роботу тим, хто найменше здатний її виконати.

2. Формалізація

На одному кінці шкали формалізації знаходяться організації з малою кількістю писаних правил. Люди в таких організаціях діють найчастіше в відповідності зі що складається обстановкою. З іншого боку, знаходяться організації з чіткими правилами про те, хто, коли і як повинен себе вести, хто приймає рішення, хто за що відповідає. Швидше за все, перший тип організації надає більше можливостей для творчості. Організації другого типу забезпечують більшу безпеку для співробітників і більшу визначеність, однак існує небезпека потонути в паперах. При цьому формальним організаціям складно змінюватися, але ними легше управляти. Керівнику треба шукати оптимальне співвідношення між формалізацією і неформальним управлінням.

3. Норма керованості

Третій дуже важливий аспект структури - норма керованості. Цей показник визначається кількістю людей, підлеглих одній людині. З цієї точки зору, існує плоска структура організації та баштова. Дослідження говорять, що при виконанні рутинної, повторюваної, структурованої роботи можливо мати в безпосередньому підпорядкуванні до 30 осіб. Це в тому випадку, коли є точні інструкції і співробітники не приймають власних рішень. Менеджер середнього рівня може мати до 10-12 чоловік підлеглих. Так як його підлеглі теж менеджери або офісні співробітники, їх робота менш структурована, і вони мають можливість приймати самостійні рішення. На рівні керівництва підприємством, там, де приймаються стратегічні рішення, в підпорядкуванні у керівника може перебувати не більше 5 осіб, в іншому випадку він занурюється в рутинну інформацію з багатьох джерел, починає приймати велику кількість операційних рішень, і у нього не залишається часу для стратегій і планування.

У той же час норма керованості може бути ширше за наявності добре тренованого і навченого персоналу або високого рівня формалізації.

Восьме правило Фінгейла: Робота в команді дуже важлива.Вона дозволяє звалити провину на іншого.

4. Централізація проти децентралізації: хто приймає рішення?

У деяких організаціях важливі рішення приймаються тільки управлінням певного рівня, в інших в процес прийняття рішення втягується практично весь персонал, який може внести хоч який-небудь внесок в ухвалення рішення. При формуванні стратегії невеликих організацій, там, де легко врахувати думку всіх, другий метод може виявитися найбільш ефективним, але не завжди. Це залежить від підготовки і готовності персоналу. Проведені дослідження показали, що для країн СНД залучення співробітників часто виявляється неефективним і не знаходить підтримки у співробітників. Однак це не аксіома.

Можна сказати, що організації першого типу централізованість, другого типу - децентралізовані. При цьому і та, і інша системи мають ряд переваг і недоліків в сферах мотивації персоналу, контролю над ним, делегування повноважень і т д.

Види організаційних структур

Всі організаційні структури можна умовно розділити на наступні типи:

• проста лінійна
• функціональна;
• дивизионная (продуктова; регіональна; проектна);
• матрична;
• адаптивна;
• органічна;
• конгломератна і ін.

У цій лекції розглянемо перші три як базові.

Функціональний дизайн: коли завдання визначають структуру?

Цей тип структури беруть на озброєння новостворювані організації, тому його можна вважати базовим. На основі такого дизайну відділи, підрозділи і робочі групи ґрунтуються на виконанні специфічних завдань. Така структура дозволяє, по мірі зростання організації, додавати відділи з новими функціями. Так як співробітники з однаковими функціями не розпорошено, то при такому дизайні спрацьовує ефект економії на масштабах, співробітники стимулюються до спеціалізації і розвитку навичок.

До недоліків можна віднести те, що:

• такий дизайн провокує підрозділи йти власним шляхом;
• співробітники, що володіють однаковим досвідом і знаннями, схильні підтримувати один одного і протистояти іншим підрозділам;
• менеджмент може виявити, що він перевантажений роботою зі створення функціональних підрозділів;
• така структура підштовхує співробітників до виконання рутинної роботи, гальмує інновації та здатність до реакції на зміни зовнішніх умов.

Мал. 4. Простий функціональний дизайн

Дивізійний дизайн: коли Продукт, Ринкова або Географічна ніша, Проекти визначають Дизайн

У міру зростання організації, появи нових продуктів і ринків функціональний дизайн може почати стримувати розвиток. В такому випадку він починає змінюватися. З'являються аналогічні за функціями відділи, які починають обслуговувати окремі продукти або їх групи, окремі групи покупців або географічні регіони. Через ряд кроків структура починає перетворюватися в виробничу або дивізійну (наприклад, одна бухгалтерія, але різні відділи маркетингу для різних продуктів). Таким чином, єдина організація поділяється на кілька автономних одиниць, хоча при цьому залишається ряд загальних для всіх підрозділів відділів, наприклад, фінансовий (не плутати з бухгалтерією). Це може тривати до повного поділу виробництв і допоміжних підрозділів.

У побудові такої структури можливі варіанти. Спеціальні підрозділи можуть створюватися для окремих продуктів, географічних зон, ринків і т. Д. Такий дизайн збільшує гнучкість організації, чутливість до дій конкурентів і потреб споживачів. Так як такий поділ зменшує розміри підрозділів до керованих, це дозволяє краще координувати взаємодію.

До недоліків відносяться поділ фахівців і втрата економії масштабу (наприклад, роздільне і дороге обладнання). Другим недоліком є ​​те, що скорочення відділів зменшує можливості для зростання співробітників (демотивация).

Як ви встіглі помітіті, функціональний и дівізійній підході ма ють свои Преимущества и Недоліки. Можлівістю об'єднати достоїнства обох володіє матричної структури. Вона досягається накладення виробничої структури на функціональну. З одного боку, є менеджери для різніх функцій, что володіють властью над виробництвом, маркетингом и т. Д При цьом існують менеджери виробничого плану, чия влада пошірюється на все, что пов'язано з Яким-небудь одним продуктом. Результатом є те, що існують люди, які підкоряються двом керівникам. Важливо відзначити, що при цьому є незначна кількість осіб, які перебувають у верхньому ешелоні або біля нього, що підкоряються двом керівникам, інші підкоряються тільки одному менеджеру.

Мал. 5. дивізійний дизайн

У такій структурі існує Ведучий лідер, людина, яка контролює обидві лінії. Потім існують люди, які очолюють окремі відділи або проекти. І, нарешті, існують менеджери з двома начальниками.

Організації переходять до матричної структурі найчастіше при певних умовах, до яких відносяться: складне і невизначений оточення, необхідність досягнення економії масштабу при використанні внутрішніх ресурсів. Особливо часто така структура приймається організаціями середнього розміру з декількома виробничими лініями, які не можуть організувати окремі виробничі одиниці для кожної лінії.

Малюнок 6. Типовий приклад матричного дизайну

Таблиця 1 Переваги та недоліки матричної структури Переваги Недоліки

гнучкість

Повне використання фахівців

Легке перемикання функцій фахівців

Швидка реакція на зовнішні зміни

Стимулюється комунікація між менеджерами

Стрес при подвійному підпорядкуванні

Небезпека переважання однієї з систем

Високий рівень необхідної кооперації

8. Протиріччя в структурі

Як і у всьому, в цьому світі у будь-який організаційної структури, крім позитивних сторін, є негативні. До негативних сторін, крім уже перерахованих, відносяться внутрішні, часто вроджені суперечності, про які необхідно пам'ятати і враховувати при роботі. Хотілося б представити деякі з них.

Базовими протиріччями, вбудованими в структуру, є:

• спеціалізація проти інтеграції (спочатку спеціалізуємося людей і підрозділи, потім починаємо роботу по інтеграції та координації;
• недолік функцій проти дублювання (деякі функції і операції не виконуються, коли інші дублюються);
• недовикористання ресурсів проти перевантаження (деякі ресурси організації простоюють, інші перевантажені понад норму);
• брак ясності проти нестачі творчості (якщо в організації повна ясність у всьому, то займатися творчим рішенням проблем важко, і навпаки)
• автономія проти залежності (і те, і інше повинні мати розумні межі, тільки як їх визначити);
• делегування проти централізації;
• безліч цілей проти їх відсутності (відсутність цілей веде організацію в нікуди, безліч цілей губить пріоритети);
• надміру відповідальні проти безвідповідальності (відповідальність не делегується, вона приймається на себе кожним. І якщо один прийняв на себе багато відповідальності, то це означає, що інші або не хочуть приймати відповідальність, або їм нічого не дісталося).

Інша група суперечностей - це протиріччя, які породжують конфлікти між співробітниками. Ці конфлікти досить часто спостерігаються в організаціях в нашій країні, і багато хто з вас їх впізнають.

Лінійний персонал проти штатного: Виробництво або Підтримка

У міру зростання і розвитку організації в ній все більше з'являється персоналу, не пов'язаного з основним процесом виробництва або сервісу. Це бухгалтери, юристи, фахівці з кадрів, комп'ютерні фахівці, маркетологи і т. Д. Це, перш за все, фахівці, по-друге, вони часто досить близькі до керівництва (знаходяться фізично ближче). Керівники вислуховують їх поради або поради лінійного (виробничого) персоналу і приймають той чи інший. Ці ситуації плюс різні умови роботи неминуче призводять до конфліктів між ними.

Бухгалтерія проти персоналу розвитку

У багатьох організаціях існують відділи довгострокового планування, стратегічного планування, маркетингу і т. Д. Ці відділи мислять періодами більше року. Фінансисти, особливо бухгалтера, часто мислять періодом в фінансовий рік. Це породжує суперечності і нерозуміння.

Персонал продажів проти виробничого персоналу

Персонал відділів продажів, маркетингу і т.д. завжди зосереджений на клієнті. Персонал виробничих підрозділів найчастіше зосереджений на процесі виробництва. Це породжує конфлікти і суперечності між ними.

Три останніх протиріччя найчастіше вирішуються на рівні того керівника, на якому замикаються лінії підпорядкування цих підрозділів. Найчастіше це перший керівник. Ці протиріччя не дозволяють керівнику приймати раціональні рішення, так як він змушений, для збереження миру в організація задовольняти вимоги то одних, то інших, т. Е. Приймати політичні рішення. Крім того, керівник втрачає на вирішення спорів значний час. Позбутися від цих проблем можна, напевно, через стратегічне управління (постановка цілей, планування способів їх досягнень) і через будівництво культури організації (розробка місії, етичного кодексу, створення традицій, норм і т. Д.).

На жаль, лише деякі вітчизняні організації в Казахстані серйозно займаються стратегічним управлінням, і зовсім одиниці замислюються про організаційну культуру.

9. Організаційна структура і середовище

Переконавшись, що зовнішнє оточення і внутрішні умови організації визначають багато в чому структуру організації, і навіть стиль управління організацією, можна задати наступне питання: чи визначає зовнішнє оточення через різні ефекти (складність, стабільність, невизначеність, доступність ресурсів)

виконання завдань? Незважаючи на гадану простоту питання, відповідь на нього досить складний. Дійсно, для того щоб дослідити зв'язок між оточенням, внутрішньою структурою і виконанням, ми повинні усвідомити провідну роль стратегії в цьому. Перш за все навколишнє середовище впливає на стратегію. У свою чергу, різні стратегії визначають різну структуру. Залежність між структурою і стратегією взаємна. З точки зору цих висновків, зв'язок між навколишнім середовищем, стратегією, структурою і виконанням забезпечена. Щасливих організації - це ті, які забезпечують високий рівень конгруентності між цими елементами.

10. Технологія і взаємозалежність

Інший дуже важливою частиною структури (в розрізі технології) є взаємозалежність, що визначається тим, як люди, відділи або виробничі одиниці залежать один від одного при виконанні завдань.

Найнижчий рівень - це колективна залежність. Така залежність виникає тоді, коли частини однієї організації працюють самостійно і завдання не діляться між ними.

Послідовна залежність - це коли продукт одного підрозділу є сировиною для іншого.

І взаємозалежність виникає тоді, коли продукт одного відділу є сировиною для іншого, і навпаки.

Мал. 7. Стратегія, Структура, Середовище і Виконання

11. Коли змінювати структуру?

Останнє питання, на який хотілося б дати відповідь в цій лекції: коли змінювати структуру?

Відповідь і рада досить прості, не просто їх дотримуватися. І я не думаю, що вони заспокоять тих, хто прагне до визначеності і ясності. Швидше за все, структуру організації необхідно міняти не частіше, ніж виникає ситуація, в якій, за зовнішніми (зміна переваг покупця, купівельної спроможності і т. Д.) Або по внутрішнім (застаріла технологія, слабкий персонал та ін.) Причин організація не здатна задовольняти запити споживачів. Ті є в сучасному, швидко мінливому світі організаційну структуру необхідно змінювати досить часто. І це називається розвиток.

Див. також: