- подробиці
- ЯКИМИ ПОКАЗНИКАМИ МИ міряють СВОЮ ЕФЕКТИВНІСТЬ
- ЯК МИ ПІДХОДИМО ДО РОБОТИ З асортименту
- ЯК МИ СТВОРЮЄМО НОВЕ МЕНЮ
Перше - це концепція.
Якщо ресторан розраховує на середній чек 650 рублів, інтер'єр повинен бути зроблений як для ресторану з чеком 3000 рублів. Ми завжди хотіли дивувати гостей, щоб вони розповідали про нас своїм друзям. Ми продумали все точки контакту - від дверної ручки і номерки гардеробу до туалетної кімнати. І спочатку створювали унікальний продукт. У Владивостоку ніхто не працює на газових воках, ніхто, крім нас, не возить соуси з Гонконгу або Північного Китаю, ні у кого немає такої бази знань по паназиатской кухні, як у нас.
подробиці
Друге - ми «парімся» над кожною дрібницею.
Як верстка меню зроблена, як виглядають фотографії в меню - ми витрачаємо на них нереальна кількість грошей. Ми турбуємося, яка музика грає, як світло налаштований, як в залі пахне, постійно змінюємо декорації відповідно до пори року. Ми постійно пропонуємо гостям щось нове. У регіонах це особливо важливо, тому що тут дуже великий відсоток постійних клієнтів. У нас з величезного потоку близько 30-40 відсотків - лояльна аудиторія.
Третє - всі п'ять років ми працюємо над гостьовою лояльністю.
Обдзвонюємо раз в квартал тих гостей, які не були при нас останні три місяці. На день народження відправляємо кожному листівку, даруємо подарунки, співаємо пісні ... Будь-яка помилка в ресторані (довго блюдо несли, погано зустріли, зовсім не зустріли, не дали меню) - і гість отримає подарунок (наприклад, десерт). Хостес обдзвонює всіх гостей, які були минулого тижня, запитує, як вони посиділи, чи залишилися задоволені.
За гостьовим відгуків ми збираємо інформаційну систему - це наш стратегічний напрямок розвитку. Обробляємо дані, групуємо відгуки, в разі рецидивів (наприклад, довго блюдо несли) вирішуємо, як будемо відпрацьовувати проблему, шукаємо причину разом зі співробітниками, відповідальними за ці процеси.
ЯКИМИ ПОКАЗНИКАМИ МИ міряють СВОЮ ЕФЕКТИВНІСТЬ
Відвідуваність.
Окремо по всьому гостьовим потокам: залу, тераси, залу караоке. Ми прагнемо, щоб нас відвідували не менш 30 тисяч людей в місяць при загальній посадці 465 місць.
Середній чек на гостя і середній чек на за мов.
Середній чек в залі зараз - 1470 рублів, на терасі - близько 1100 рублів. У Владивостоку є чотири ресторани з чеком близько 2000 рублів, з якими один з наших п'яти сегментів аудиторії значно перетинається. Але ми не прагнемо до такого чеку, тому що він відразу обрубує масовість. У доставці у нас аномально високий для міста середній чек, напевно, обумовлений нашим іміджем, - 2500 рублів. І цей чек серйозно зростає з листопада минулого року. Як і весь ринок доставки в Росії.
Середня кількість страв і напоїв на гостя.
Ми його вважаємо, щоб зрозуміти, по-перше, наскільки ефективно ми продаємо, а по-друге, наскільки ефективно у нас складено пропозицію. Тому що іноді офіціанти продавати можуть добре, але запропонувати гостю нічого. Це плановий показник. За напоїв він дорівнює приблизно 1,5 - це означає, що кожен другий гість робить повторне замовлення. Значить, офіціанти працюють, і у них все виходить. А по стравах взагалі все просто. Що таке ідеальна модель ресторану? Ресторатору потрібно, щоб гість замовив два блюда і десерт. Тобто цей показник повинен бути не менше двох. У нас в середньому - 2,2 страви на гостя. У тому числі завдяки нашим десертів - вони займають четверте місце в групі продажів.
Оборотність.
Оборотність у нас трохи вище за ринок в casual dining, в залі ресторану - в середньому 2,2 посадки. А у тераси влітку скажена оборотність для середнього сегмента, може доходити до 4. Але там менше середній чек.
Приріст бази нашого бонусного клубу.
Карти ми роздаємо всім, без всяких обмежуючих правил: ми вважаємо, що якщо людина до нас прийшов, то він вже наш гість.
Цих показників досить, щоб оцінити свою ефективність. Останнім часом ми не ведемо облік величини націнки. Тому що ресторани не націнку заробляють, а гроші. Часто буває, що ресторатор впирається в цей відсоток і починає навколо нього з бубном ходити. Але гроші треба вважати в грошах. Ми тільки в фіналі дивимося, яку величину від загального обсягу виручки займає собівартість, тут нас влаштовує показник не більше 30 відсотків. А маржу ми вважаємо в кінці місяця в рублях.
ЯК МИ ПІДХОДИМО ДО РОБОТИ З асортименту
Він прозорий:
ми використовуємо прості економічні моделі. Наприклад, модель «Касавани-Сміта» (прообраз Бостонської консалтингової групи), тільки не для визначення ваги компанії на ринку, а для визначення ваги страви в своїй товарній групі ( «Вок», «Гриль», «Роли», «Десерти» і інші). У кожній групі ми аналізуємо страви і прибираємо ті, які стали невигідними.
У нас є власна аналітична система - вона будує ці моделі сама і дуже швидко.
Розбираємо кожну групу, оцінюючи кожну страву за трьома факторами: собівартість, маржинальність і виручка. Перетин певних умов автоматично дає нам інформацію для висновків - вже графічно видно, яке блюдо треба прибрати, хто в аутсайдерах, а які необхідно стимулювати продавати. У нас розписаний весь рік. У вересні - щорічний фестиваль інжиру і томатів. Потім будуть фейхоа, мандарини ...
Ця робота займає не більше години: за цей час ми всі групи проганяє, виводимо аутсайдерів, вводимо лідерів сезонних пропозицій, коригуємо ціни по тих позиціях, які, як ми бачимо, недопрацьовують по маржі. І ось так поступово меню оптимізуємо.
Зміни в меню ми вносимо шість-вісім разів на рік.
По-перше, вводимо нове сезонне меню - це від 10 до 20 страв, по одній-дві нові позиції в п'ять найбільш продаваних групах з наших восьми. По-друге, переводимо в основне меню хіти з попереднього сезонного. По-третє, виводимо аутсайдерів.
Планові показники ми постійно змінюємо: колись правилом були продажу страви не менше 60 в місяць, потім не менше 90, потім ми змінили схему - не менше трьох продажів по буднях ... У нас в ресторані постійно йдуть зміни, тому що ми ростемо. Під час бурхливого росту не треба боятися змінюватися і треба, щоб в компанії всі співробітники підтримували ці зміни, тоді результат досягається дуже швидко.
ЯК МИ СТВОРЮЄМО НОВЕ МЕНЮ
Ми відразу проектуємо меню на папері.
Коли вводимо нові позиції, то працюємо з кухарями за технічним завданням. Питання собівартості, націнки і швидкості віддачі вирішується саме на цьому етапі.
Задаємо собівартість і говоримо кухареві, за якою ціною це блюдо буде продаватися.
Це необхідно для того, щоб кухар оцінив, чи тягне створене ним блюдо на стільки, скільки воно буде коштувати в меню. Якщо у власника ресторану стоїть мета заробляти гроші, то він дає вказівку робити певну націнку
Як формулюється техзавдання?
Спочатку ми створюємо загальну ідею меню.
Виявляємо тенденції, наприклад, дізнаємося, що популярною стає монгольська кухня. Читаємо для цього журнали, в тому числі й іноземні.
Намагаємося давати якусь візуалізацію.
Ми багато подорожуємо, фотографуємо і постійно збираємо фотографії страв, які, на наш погляд, відповідають нашій концепції.
Далі чітко визначаємо собівартість і вихід майбутнього страви. Шлунок у гостя не гумовий, і, щоб він замовив три страви, треба заздалегідь створити умови.
Отже, даємо кухареві завдання по собівартості, встановлюємо ціну, по якій ця страва буде продаватися, даємо приблизну фотографію.
Кухареві доводиться вирішувати завдання рівня справжнього професіонала. Йому належить не тільки створити смак по техзаданию, але і максимально використовувати ту сировину, яка є.
У техзавданні ми вказуємо, що не може бути використано ніяких нових продуктів, інакше буде рости асортиментний. У нас на кухні використовується приблизно 1000 інгредієнтів (у паназіі своя специфіка: одних спецій більше 200), близько 200 позицій в меню.
Таким чином, дегустаційна комісія знає, що повинно вийти на виході. Якщо кухар на дегустацію приносить блюдо, яке не відповідає встановленій собівартості, воно навіть спробувати не буде. За результатами дегустації заповнюються анонімні анкети, і, якщо результат виходить небажаним, ми бачимо, за якими параметрами це сталося. Наприклад, блюдо може виявитися не відповідним концепції нашого ресторану або літнього пропозиції. Або в концепції була ідея використовувати тайські спеції, а заявленого смаку лемонграсса в страві не виявилося. Таким чином, люди, які приймають рішення, кажуть спільною мовою, і на дискусію йде рівно п'ять хвилин.
джерело: http://restoranoff.ru
Фотографії з сайту: http://andychef.ru
Що таке ідеальна модель ресторану?
<
