Родіонова Дар'я Миколаївна
Санкт-Петербурзький державний університет
студент, Східний факультет
Rodionova Daria Nikolaevna
Saint-Petersburg State University
Student, Faculty of Oriental Studies
Бібліографічна посилання на цю статтю:
Родіонова Д.Н. Система мотивації праці в індустрії туризму // Сучасні наукові дослідження та інновації. 2016. № 3 [Електронний ресурс]. URL: http://web.snauka.ru/issues/2016/03/64497 (дата звернення: 25.03.2019).
Вступ
На сьогоднішній день туризм є одним з найбільш швидко розвиваються секторів світової економіки. У індустрію туризму входять безліч форм організацій, такі як турфірми, підприємства гостинності, транспортні підприємства. У них задіяно величезну кількість людей і саме вони є головним ресурсом туристських організацій. Тому слід враховувати, що в число факторів, що впливають на діяльність організації, включаються як економічні, так і соціальні, серед яких визначальне значення належить продуманої і збалансованої системи управління персоналом організації. Більш того кадри організації є основними ресурсами підвищення ефективності діяльності і досягнення лідируючого положення наринке. Сфера соціально-культурного сервісу і туризму в цьому сенсі відрізняється особливо, так як це робота з людьми і для людей, що визначає додаткові вимоги до якості персоналу.
Необхідно пам'ятати, що запорука успішної і стабільної роботи полягає в умінні використовувати весь потенціал співробітників. А для цього персонал компанії повинен бути мотивованим у своїй діяльності. Отже, мотивація трудової діяльності займає одне з провідних місць в управлінні персоналом організації.
Так як люди є основою всіх підприємств індустрії туризму, саме їх зусилля надають найбільше впливу на продуктивність і успіх організації. Але для того щоб перешкодити зусиллям виникли, будь-який співробітник повинен бути зацікавлений у виконанні своїх обов'язків. Ця зацікавленість з'являється під впливом зовнішніх і внутрішніх спонукають сил. Саме тому керівництво компанії має замислюватися про необхідність впровадження і розвитку системи мотивації на підприємстві. Для того щоб скласти ефективну систему мотивації необхідно володіти чітким уявленням про особливості і мотиви поведінки своїх співробітників. Саме цим обумовлюється актуальність даної роботи.
цілі:
- Розгляд особливостей мотивації
- Вивчення сучасних теорій мотивації
- Розгляд методів та способів мотивації і можливості їх застосування до підприємств турбізнесу.
Для написання статті були використані матеріали навчальних посібників вітчизняних авторів, таких як Ільїн Е. П., Уткін Е.А, Шапіро С. А. Статті з журналів «Управління персоналом», «Кадровик. Кадровий менеджер »,« Довідник кадровика »,« Російське підприємництво »,« Проблеми теорії та практики управління ».
мотивація праці
У статті розглядається мотивація праці як функція управління. Тобто мотивація в системі менеджменту.
Найважливішими категоріями менеджменту є його суб'єкти та об'єкти. Суб'єктом менеджменту є той, хто здійснює управління, тобто менеджер. Об'єктом вважається те, щодо чого здійснюється управління, тобто в даному випадку персонал.
Ті ж об'єкти і суб'єкти задіяні і в побудові системи мотивації.
«Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, і надають цій діяльності спрямованість, орієнтовану на досягнення певних цілей». [1, с.528]
Мотивацію визначають, як прагнення працівника задовольнити свої потреби за допомогою трудової діяльності.
Ключовими в процесі мотивації є потреба, мотив і стимул.
Потреба - стан людини, що створюється нуждою в предметах необхідних для його існування і спонукає його до активної діяльності.
«Мотив - спонукальна причина, привід до тих чи інших дій, що робить вплив на поведінку людини». [2, с.57]
Саме за допомогою мотивів можна направити працівника в потрібну для організації сторону. Так як вони регулюють інтенсивність і межі його дій. І також спонукають співробітників проявляти сумлінність, наполегливість, старанність і активність.
Стимули - всі наявні в розпорядженні керівництва фірми матеріальні і нематеріальні цінності, які є значущими для персоналу (заробітна плата, премії, стипендії, участь в управлінні, планування кар'єри, подяки, нагороди, привілеї, пільги, статус).
Для більш чіткого розуміння відмінності між мотивами і стимулами варто сказати, що мотив висловлює прагнення людини отримувати певні, необхідні йому блага, а стимул і є ці самі блага. Тобто стимули спрямовані на те, щоб викликати дію певних мотивів.
«Стимулювання - зовнішнє спонукання, елемент трудової ситуації, що впливає на поведінку людини в сфері праці з метою спонукання його до ефективної трудової діяльності» [3, с.116].
«Мотивування - серцевина управління людиною. Це процес впливу на людину для спонукання його до конкретних акціях за допомогою пробудження в ньому певних мотивів »[4, с.16].
Фактори і види мотивації
Для того щоб розробити ефективну систему мотивації для початку необхідно розібратися які саме чинники або мотиви є ключовими для мотивації трудової діяльності. Існують різні групи факторів, які визначають, що є найбільш цінним, важливим для людини. Як правило, на працівника впливають одночасно декілька чинників з різних груп і разом вони складають певний мотиваційний комплекс.
Найбільш поширене поділ факторів мотивації на зовнішні і внутрішні. (Рис. 1)
Внутрішні чинники мотивації: самореалізація, прагнення до творчості, здоров'я, спілкування, особисте зростання.
Зовнішні чинники мотивації: гроші, просування по кар'єрних сходах, статус, визнання.
Також існує поділ на підтримуючі і мотивуючі чинники.
Підтримують фактори: гроші, умови, обладнання, безпека, надійність.
Мотиваційний чинник: визнання, зростання, досягнення, відповідальність і повноваження.
Рис.1 Фактори, що впливають на мотивацію співробітників
На основі наведених факторів мотивації можна зробити висновок що, кожна людина має певну специфічної для нього структурою трудової мотивації, яка залежить від його індивідуальних особливостей, досвіду, характеру засвоєних трудових норм і цінностей. Знання факторів мотивації працівника є для керівника основоположним, оскільки саме співвідношення внутрішніх і зовнішніх чинників мотивації є основою для зіставлення інтересів співробітника і компанії, і розробки системи мотивації для нього.
Відповідно до цими факторами виділяють зовнішню (обумовлену зовнішніми обставинами) і внутрішню (пов'язану з: потребами, установками, інтересами, потягами, бажаннями) мотивацію.
Внутрішня мотивація проявляється тоді, коли людина, вирішуючи завдання, формує мотиви. Наприклад, це може бути прагнення до досягнення певної мети, завершення роботи, пізнання. На основі внутрішньої мотивації люди сумлінніше виконують роботу, краще розуміють, які завдання перед ними стоять і краще опановують знаннями. При зовнішній мотивації вплив на суб'єкт відбувається ззовні, наприклад, через оплату за роботу, розпорядження, правила поведінки і т. Д.
Деякі автори пропонують класифікувати мотивацію в залежності від способів мотивування і виділяють нормативну і примусову мотивацію.
Нормативна мотивація - вплив на особистість працівника з метою зміни його системи цінностей і тим самим формування бажаної системи трудових мотивів. Це робиться за допомогою переконання, навіювання, агітації, демонстрації прикладу. У разі успіху цього способу управлінського впливу, цілі управління стають власними цілями працівника.
Примусова мотивація - це спосіб, який базується на загрозу погіршення задоволення певних потреб працівників у разі невиконання ними вимог організації. Він реалізується за допомогою наказів, розпоряджень, приписів, інструкцій, вимог, негативних санкцій.
Сучасні теорії мотивації
Як вже говорилося вище, мотивація індивідуальна. Все ж вивчення поведінки людини в процесі праці дозволяє знаходити спільні підходи до мотивації і створювати моделі мотивації персоналу. Сучасні концепції мотивації діляться на два основних напрямки. Змістовні, засновані на систематизації груп потреб, які виступають як мотиви дій працівника. І процесуальні, які розглядають поведінку людини відповідно до його сприйняттям дійсності.
Особистих досягнень
Дані теорії розглядають фактори, що впливають на мотивацію. Основна увага приділяється потребам і їх впливу на мотивацію. Складається структура, зміст потреб та їх зв'язок з трудовою діяльністю.
Найвідоміша теорія потреб - це «Ієрархія потреб» Абрахама Маслоу. Її основні підходи:
- Людина постійно відчуває брак чого-небудь
- Потреби діляться на групи, які розташовуються в певному порядку
- Спочатку задовольняються первинні і тільки потім вторинні потреби.
- Незадоволені потреби породжують дії. Задоволені йдуть на задній план і вже не мотивують.
Маслоу виділяє 5 груп потреб: фізіологічні, екзистенційні, соціальні, престижні, духовні. А так виглядає зв'язок потреб, їх прояви і засобів задоволення. (Рис. 2)
Рис. 2 Зв'язок потреб, форми прояву та способів їх задоволення
Схожа з теорією Маслоу концепція К. Альдерфера виділяє 3 групи потреб: існування, зв'язку, зростання. Потреби існування - біологічні та індивідуальної безпеки. Зв'язки - прагнення бути членом групи, потреби визнання і самоствердження. Зростання - розвиток впевненості в собі і самовдосконалення. По суті, виділяючи ті ж потреби в ієрархічну систему, теорія Альдерфера має істотну відмінність від теорії Маслоу. Вплив потреб на поведінку людини здійснюється не строго по лінії задоволення спочатку первинних потім вторинних, а в обидва боки, тобто вгору, якщо незадоволена потреба нижнього рівня, і вниз, якщо незадоволена потреба верхнього рівня. Відповідно до цієї концепції менеджери можуть використовувати форми мотивації, що відносяться до більш низьких рівнів, якщо немає можливості задовольняти потреби більш високого рівня. Тим самим, залишаючи потенціал для мотивування співробітників.
Наступна значуща теорія мотивації - концепція Мак-Клелланда, що вивчає потреби досягнення, співучасті і влади. Люди з високим рівнем потреби досягнення прагнуть до виконання самостійно встановлених цілей і завдань. Зазвичай це завдання, які вони здатні вирішити і отримати при цьому швидкий позитивний результат. Потреба співучасті проявляється в прагненні до взаємодії з оточуючими. Співробітники з високим рівнем потреби співучасті прагнуть до виконання роботи, при якій відбувається активна взаємодія з іншими працівниками та клієнтами. Їм необхідно надавати роботу з широким колом людей і наділяти інформацією про ставлення до них оточуючих. Наступна потреба - прагнення до влади. Вона поділяється на прагнення до влади заради самої влади і заради вирішення спільних завдань та прийняття відповідальних рішень. При аналізі мотивації і подальшої виробленні методів управління менеджерам необхідно брати до уваги поєднання і взаємовплив цих трьох потреб. Для використання теорії Мак-Клелланда на практиці менеджерам необхідно: готувати людей з потребою у владі на керівні посади і не призначати їх на посади нижче середнього рангу; ставити складні завдання і делегувати достатньо повноважень для їх вирішення людям з потребою досягнення, гарантувати їм конкретне винагороду за результатами праці; створити і зберігати неформальні комунікації для і за допомогою людей з сильною потребою співучасті, так як вони проявляють найбільшу відданість фірмі.
Теорія Фредеріка Герцбергера виділяє мотивують та демотивуючі фактори, що впливають на задоволеність або незадоволеність. Основа теорії полягає в тому, що процеси здобуття задоволеності і незадоволеності не мають ніякої залежності один від одного. Фактори, встановлені Герцербергом, діляться на мотивацію і гігієнічні фактори. Гігієнічні фактори - це, перш за все, навколишнє середовище трудової діяльності, а мотивації пов'язані з сутністю виконуваної роботи. Низький рівень гігієнічних факторів викликає почуття незадоволеності. Але і при високому рівні гігієнічні фактори самі по собі не викликають задоволення роботою, тому не мають значного мотивуючого дії. У той час як відсутність мотивації не викликає сильної незадоволеності роботою, але її наявність призводить до задоволеності роботою і підвищує ефективність діяльності. На основі даної теорії менеджер повинен прагнути усувати незадоволення, а потім концентрувати увагу на мотивуючих факторів та інтересів домагатися високих результатів діяльності через досягнення працівниками почуття задоволеності.
Процесуальні теорії мотивації
Процесуальні теорії розглядають мотивацію з точки зору того як людина досягає певних цілей і як вибирає типи поведінки. Ці теорії засновані на тому, що на поведінку людини впливають не тільки потреби, а й сприйняття різних ситуацій, і наслідки обраного типу поведінки. Суть в наступному, людина, оцінивши завдання і передбачуване винагороду за їх рішення, порівнює свої зусилля і оплату зі своїми потребами, структурою мотивації та можливостями, орієнтує себе на відповідні дії, що призводять до бажаного результату, що характеризується конкретними якісними і кількісними характеристиками.
Теорія очікування Віктора Врума відображає залежність мотивації від того, що людина хотіла б отримати і скільки зусиль доведеться витратити на це. У теорії очікування мотивація народжується при вдалому поєднанні трьох рівнів.
- Очікувані зусилля - результат. Працівник повинен бачити зв'язок витрачених зусиль і отриманих результатів.
- Очікувані результати - винагорода. Мотивація досягається відповідністю досягнутих результатів і отриманої винагороди.
- Винагорода - валентність. Одержувана винагорода має мати певну цінність. Якщо валентність очікуваного винагороди низька. Те мотивація майже відсутня і діяльність буде не максимально продуктивною.
Для позитивного мотивування менеджер повинен чітко розуміти, яку винагороду можна порівняти з потребами працівника і забезпечити сувору зв'язок між одержуваними результатами і винагородою.
Наступна концепція - теорія постановки цілей Едвіна Лока грунтується на тому, що поведінка людини залежить від того, які цілі він ставить перед собою. Досягаючи мети, людина отримує задоволення. Постановка конкретних і головне реальних цілей підвищує результати і якість трудової діяльності. Трудова діяльність буде вмотивованою, якщо цілі виконуваної роботи або організації сприймаються працівником як його власні цілі.
Ще один дослідник в області мотивації Дж. Ст. Адамс розробив теорію справедливості або рівності засновану на потреби персоналу отримувати справедливу оцінку своєї роботи. Більш того, людина змінює свою поведінку в результаті порівняння оцінки та заохочення своїх дій і дій оточуючих. Недостатнє або надмірне винагороду може в тій чи іншій мірі породити почуття незадоволеності. Що тягне за собою зниження інтенсивності діяльності та зниження якості виконуваної роботи. У той час як обстановка справедливості є мотивуючим фактором продуктивної роботи всіх членів організації.
При обліку цієї теорії менеджерам необхідно пояснити працівникам залежність винагороди від результатів праці (його інтенсивності, ефективності, якості), роз'яснити і перспективи зростання в термінах зусиль і винагороди.
Модель Портера-Лоулера. Лайман Портер и Едвард Лоулер об'єднали торію Очікування и теорію справедлівості. У створеній ними моделі досягаються результати обумовлені Доданий зусилля, здібностямі, характером и рол в процесі Трудової ДІЯЛЬНОСТІ. У свою черга вітрачені зусилля залежався від валентності винагороди и его зв'язком з результатами праці. Досягнення бажаного результату породжують внутрішнє (задоволення) і зовнішнє (заохочення) винагороди. Далі йде оцінка всієї системи на дотримання справедливості. Якщо працівник залишився повністю задоволений виконанням і наслідками своєї роботи, то це вплине на позитивне сприйняття і, отже, мотивацію в майбутньому. Тобто почуття продуктивної роботи веде до задоволеності і сприяє підвищенню результативності праці
Проаналізувавши всі наведені теорії можна зробити загальний висновок. Що трудову поведінку людини завжди спонукає певними внутрішніми силами, пов'язаними, перш за все, з усвідомленням і прийняттям сенсу і змісту праці.
Методики оцінки мотивації
Для розробки систем підвищення професійної мотивації спочатку необхідно виявити поточну мотиваційну ситуацію. Для аналізу тих мотивів, які спонукають працівників при виконанні ними своїх трудових обов'язків, існують методики, що виявляють різні аспекти мотивації. Далі розглянуті кілька з них.
Для початку варто провести дослідження того, як співробітники відчувають себе на робочому місці, яке їх ставлення до праці, керівництву, самої діяльності. Тут може виявитися корисною експрес-методика «Соціально-психологічний клімат в колективі». Методика дозволяє виявити емоційний, поведінковий і когнітивний компоненти відносин у колективі. Співробітникам пропонується дати позитивну або негативну оцінку восьми суджень відповідно до їх уявленнями про атмосферу в колективі. Як правило, в турфірмах найбільш значиме положення займає емоційний компонент, тобто головним моментом у формуванні сприятливого соціально-психологічного клімату є симпатія один до одного членів колективу. Однак співробітники погано знають особливості колег, не прагнуть спільно проводити дозвілля, мало спілкуються з колегами поза роботою.
Наступне дослідження - методика вивчення мотивації професійної діяльності К. Замфіра (в модифікації А. Реана). Вона спрямована на визначення мотиваційного комплексу працівників. Про внутрішнє типі мотивації слід говорити, коли для особистості має значення діяльність сама по собі. Зовнішня мотивація пов'язана з прагненням до задоволення інших потреб, зовнішніх по відношенню до змісту самої діяльності. Зовнішні мотиви поділяються на зовнішні позитивні і зовнішні негативні. Серед співробітників турфірм, в цілому, переважає зовнішня позитивна мотивація. Це означає, що вони у своїй професійній діяльності орієнтовані на матеріальне стимулювання, просування по службі, схвалення колективу, тобто стимули, заради яких вони вважають за потрібне докласти свої зусилля.
Важливим фактором мотивації є ціннісні орієнтації людини. Їх допомагає визначити методику діагностики ціннісних орієнтацій в кар'єрі «Якір кар'єри» Е. Шейна. Тест дозволяє виявити наступні кар'єрні орієнтації. Професійна компетентність - бути професіоналом у своїй справі. Менеджмент - управляти людьми, проектами, бізнес-процесами. Автономія - свобода і незалежність в роботі. Стабільність - надійна робота на тривалий час. Виклик - рішення унікальних завдань. Підприємництво - створення нових організацій, товарів, послуг. Для співробітників турфірм переважаючими кар'єрними орієнтаціями, як правило, є менеджмент, автономія, підприємництво. Це обумовлено тим, що співробітники турфірм, в більшості своїй, молоді люди. Подібні кар'єрні орієнтації пояснюють досить високу плинність кадрів, що спостерігається на туристських підприємствах. Молоді люди влаштовуються в турфірму набратися досвіду і обзавестися необхідними зв'язками, а потім спробувати відкрити власну організацію.
Мотивування персоналу в індустрії туризму
Підприємства індустрії туризму дуже інтенсивно використовують людські ресурси, тому їм особливо важливо приділяти увагу мотивації персоналу. Адже рівень і якість виконання роботи визначається не тільки здібностями персоналу, але і їх мотивацією докласти свої здібності і розкрити свій потенціал. Мотивація праці спрямована на задоволення очікувань і вимог працівників організації. Як правило, очікування і вимоги працівників поділяються на 3 основні групи: економічне винагороду, внутрішнє задоволення працею і соціальні взаємини.
Найпоширеніший мотиваційний підхід заснований на задоволенні економічних потреб працівників. Однак в індустрії туризму матеріальну винагороду для більшості співробітників не така велика, що істотно збільшує значення інших факторів. Далі розглядаються обидва методи мотивації. Слід нагадати що, керівники організації в якості засобу мотивування використовують матеріальне і нематеріальне стимулювання.
Матеріальні методи стимулювання
Рівень заробітної плати один з ключових критеріїв при виборі місця роботи. Однак дослідники мотивації вже давно не приймають всевладдя грошей як засіб спонукання до праці. Так як важливою характеристикою грошей є ненасищаемость. Ця особливість грошей як фактора мотивації має як переваги, так і недоліки. З одного боку за допомогою грошей можна підкріплювати майже будь-яку діяльність, але з іншого вони можуть стати причиною втрати мотивації. Крім того, на підтвердження теорії Герцбергера, недолік матеріального стимулювання може викликати незадоволеність роботою, але в той же час його достатню кількість саме по собі не приносить тривалої задоволеності. Тобто існує певний рівень грошової винагороди, перевищення якого не буде відображатися на мотивації.
Рівень заробітної плати служить не тільки засобом задоволення економічних потреб. «Він також може бути важливий з наступних причин:
- забезпечує статус працівника не тільки всередині ієрархії компанії, але і в його оточенні поза роботою, по відношенню до сусідів, друзів
- є підтвердженням досягнутих успіхів в роботі, професійної кар'єри;
- може бути компенсацією за непривабливу, нецікаву роботу;
- гроші в формі надбавок, премій можуть розглядатися як засіб вираження визнання, подяки ». [5, 87]
Для того щоб матеріальне стимулювання було ефективним необхідно виконувати деякі умови:
- працівник повинен вважати оплату своєї праці справедливою.
- працівник повинен бачити зв'язок між результатами своєї роботи і оплатою праці.
- роботодавець повинен чітко усвідомлювати, які дії працівників він хоче заохочувати.
Однією з найпоширеніших систем оплати праці, яка допомагає вирішити проблему ефективності трудової діяльності і одержуваної за неї зарплати, є Pay for Performance (плата за виконання, далі PFP). По суті це будь-який гнучкий спосіб оплати праці, при якому матеріальна винагорода залежить від індивідуальних відмінностей у виконанні діяльності. Далі основні гнучкі схеми оплати праці.
Комісійні. Найстаріший PFP-спосіб. Найбільш часто він використовується для оплати діяльності агентів з продажу. Він полягає в тому, що агент отримує певний відсоток від суми, отриманої від клієнтів при купівлі товарів або послуг. У турфірмі за продаж турів. Комісійні можуть поєднуватися з окладом або повністю складати заробіток працівника.
Грошові виплати за виконання поставлених цілей. Найбільш поширена PFP-схема. Це премії, що виплачуються за виконання роботи у відповідність з деякими певними критеріями. Економічні, якісні, оціночні показники. Для кожної компанії свої умови. Можна застосовувати, наприклад, за виконання плану за певним напрямом.
Індивідуальні винагороди. Заохочення для визнання цінності конкретного працівника. Наприклад, премії, які виплачують працівникам, які мають навичками, гостро необхідними організації. Або виплати співробітникам, які пропрацювали в компанії певну кількість часу. У турфірмах дана система оплати може знизити плинність кадрів.
Програми поділу прибутку. Схема, що дозволяє співробітникам отримувати певний відсоток прибутку підприємства. І акції компанії і опціони на їх купівлю. Цей PFP-план має на увазі винагороду не в якості грошей, а в наданні працівникові певної кількості акцій, або права на їх покупку. Таким чином, співробітники будуть ще більш зацікавлені в успішності компанії. (Останні два пункти можуть бути застосовні тільки в великих компаніях, тобто туроператорів).
Гроші, безумовно, сильний стимул. Однак слід пам'ятати, що один співробітник відрізняється від іншого своїм ставленням і сприйнятливістю до даного виду стимулів. З ростом добробуту, освіти та віку значення грошей серед факторів, що мотивують людину в його професійній діяльності, знижується.
Як вже говорилося вище, гроші можуть стати демотиватором. Як правило, регулярні премії та інші винагороди, що видаються в певний час, наприклад, в кінці місяця або кварталу, незабаром починають сприйматися співробітниками, як частину свого гарантованого заробітку. Тому скасування подібних виплат буде розглядатися як покарання. Що швидше демотивує персонал, ніж спонукає до активної діяльності.
Система матеріального стимулювання, крім зарплати і премій, включає в себе пенсію, плату за навчання, безпроцентні або пільгові кредити для придбання майна, оплачуваний відпочинок, лікарняні відрахування і т. П .. У туріндустрії дуже ефективна модель надання бонусів за типом «кафетерій», так як надається даною сферою продукт, безумовно, є привабливим. Суть в тому, що співробітникам підприємства та / або членам їх сім'ї пропонується оплачуваний відпочинок на одному з популярних світових курортів (або інший туристичний маршрут).
Однак «визнаючи важливу роль матеріальної винагороди, його потрібно розглядати в контексті всіх мотивуючих факторів підприємства, і з урахуванням всіх аспектів впливу грошових виплат на професійну мотивацію конкретного працівника» [1,91]
Методи нематеріального стимулювання
У сучасному світі основний акцент робиться на розробку мотиваційних систем переважно використовують нематеріальні стимули. Більша увага приділяється задоволенню соціальних потреб працівника (залучення до процесу роботи, хороші взаємини з колегами, можливості професійного зростання і просування, престиж), а не простому фінансової винагороди.
Під нематеріальними, а точніше, нефінансовими винагородами мають на увазі весь комплекс методів, що не належить безпосередньо до оплати праці, які компанії використовують для заохочення своїх співробітників за добре виконану роботу і підвищення їх мотивації і лояльності до фірми.
Індустрія туризму має досить великий потенціал для задоволеності працею. Робота в основному пов'язана з безпосереднім спілкуванням з клієнтами і вимагають нестандартного, творчого підходу. І що дуже важливо, співробітники мають близький контакт зі своїм начальством. А так як більшість турфірм або не дуже великі самі по собі або розділені на безліч філій, то працівники можуть самостійно приймати більшість рішень в сфері власної роботи.
Нефінансові винагороди можуть бути самих різних видів і бути спрямованими на різні речі. Далі найбільш поширені системи нематеріального стимулювання.
По-перше, для більшості працівників дуже важливий комфортний графік роботи. Не всі співробітники можуть працювати повний робочий день по 5-6 днів на тиждень. Тому гнучкий графік може послужити серйозною мотивацією, наприклад, для студентів або молодих матерів. «Останнім часом набирає популярність система« банку неробочих днів ». Тобто працівникові надається певна кількість днів в році, які він може не працювати (зазвичай це відпустка + відгули), і він отримує можливість скористатися неробочими днями на свій розсуд. В індустрії туризму, при складанні робочого розкладу повинні враховуватися сезонність і цілодобовість роботи (в готелях, культурно-розважальних центрах).
По-друге, сюди входять різні заохочення і висловлення подяки та вдячності. Подарунки, квитки, а також знижки на придбання продукції або послуг компанії. Важливо не забувати про простих компліментах і похвалах за добре виконану роботу. Причому краще не обмежуватися усній індивідуальної похвалою, а, наприклад, створити стенд кращих працівників, або в більш великих компаніях згадка в засобах масової інформації.
По-третє, різні внутрішньофірмові заходи. Корпоративи, заміські та екскурсійні поїздки, спортивні змагання з конкурентами, командні тренінги. Це піднімає загальний настрій в компанії і забезпечує згуртованість колективу і сприятливий психологічний клімат.
По-четверте, це надання співробітникам гарантії професійного зростання і просування по кар'єрних сходах. І власне все, що показує працівникові, що він цінний фахівець. Наприклад, запрошення в якості лектора, пропозиція брати участь в новому, цікавому проекті (розробка індивідуального туру), переклад на роботу в інший відділ, що дає найбільш повне уявлення про роботу всієї компанії. І природно підвищення в посаді з усіма наслідками, що випливають (підвищення зарплати, перенесення робочого місця, надання нових людей в підпорядкування, додаткове офісне обладнання).
Ще один з найбільш ефективних методів мотивації це делегування повноважень. Тобто, коли частина обов'язків, відповідальності і повноважень від менеджера переходить до нижчому співробітнику або групі співробітників. Це потужний стимул для підвищення мотивації, так як співробітники відчувають, що керівник вірить в їх здатності, і задовольняють свої потреби за рахунок розширення владних повноважень.
Завдяки різноманітності нематеріальних стимулів і розуміння в більшості великих компаній необхідності їх системного використання, з'явилася тенденція до розробки так званого «пакета послуг». Тобто, коли працівник може самостійно вибрати з певної кількості винагород те, в чому він найбільше зацікавлений.
Як вже говорилося вище, в туриндустрию входять турфірми, готелі, ресторани і т.д., це також необхідно враховувати при складанні програми мотивування. Наприклад, в готелі складно використовувати великий набір матеріальних методів стимулювання, так як кількість персоналу дуже велика. Зате вони можуть надавати своїм працівникам широкий спектр нефінансових винагород.
Висновок
На основі всього вищесказаного можна зробити висновок про те що, мотивування праці є однією з найважливіших проблем, що стоять перед сучасним керівником. Адже від того наскільки мотивовані співробітники, залежить їх орієнтація на цілі організації, бажання їх досягати, забезпечувати необхідний результат. А це в свою чергу є основою для ефективної роботи організації в цілому.
Також можна сказати, що підприємства туріндустрії мають великий потенціал для мотивування співробітників. Тільки важливо пам'ятати, що при складанні системи мотивації для працівників соціально-культурного сервісу і туризму, необхідно враховувати особливості цієї галузі, в загальному, і кожного підприємства зокрема.
Таким чином, при правильному використанні знань про процес і особливості мотивації менеджери туристських організацій можуть значно збільшити ефективність трудової діяльності і, отже, прибуток компанії.
бібліографічний список
- Виханский, О.С. Менеджмент. Підручник / О.С. Виханский, А.І. Наумов. - М .: Вища школа 2009.
- Ільїн, Е. П. Мотивація і мотиви - СПб .: Питер, 2000.
- Шапіро С.А. Мотивація і стимулювання персоналу. - М .: ГроссМедиа, 2005.
- Уткін, Е.А. Мотиваційний менеджмент. - М .: ЕКМОС, 2000.
- Потеряхін Н. А. «Гроші як мотивуючий фактор» // Довідник кадровіка.-2005-№9
Кількість переглядів публікації: Please wait
Всі статті автора «Родіонова Дар'я Миколаївна»
<
