до змісту
Підвищення ролі персоналу і зміну ставлення до нього пов'язано перш за все з глибокими перетвореннями у виробництві. Традиційна технологія, включаючи конвеєр, прагнула звести до мінімуму можливості втручання людини в стійкі технологічні процеси, зробити їх незалежними від кваліфікації та інших характеристик робочої сили. Стабілізація виробничих процесів давала можливість широко застосовувати працю низької кваліфікації, що дозволяло економити на витратах, пов'язаних з наймом, навчанням і оплатою робочої сили. Наукові концепції організації праці та управління виходили з цих вимог. Мало місце безумовне поділ праці на управлінський і виконавський, переважали подетальная спеціалізація і жорсткий поопераційний контроль. Традиційна технологія відрізнялася слабкою залежністю від суб'єктивного фактора виробництва.
Науково-технічний прогрес в останні десятиліття став причиною великих змін в трудовій діяльності. Традиційна технолог ія поступово поступається місцем гнучким виробничим комплексам, робототехніці, наукомісткого виробництва, заснованому на комп'ютерній техніці і сучасних засобах зв'язку, біо- і лазерної технології. Внаслідок їх впровадження скорочується чисельність персоналу, підвищується питома вага спеціалістів, керівників, робочих високої кваліфікації. Зростає вартісний обсяг капіталу, який приводиться в рух одним працівником. Розширення повноважень на робочому місці, контроль за виробничим процесом самого працівника (з відповідними наслідками для мотивації і управління персоналом) - головна відмінна риса сучасності.
Змінюється і зміст трудової діяльності. В цілому знижується роль навичок фізичного маніпулювання предметами і засобами праці і зростає значення концептуальних навичок. Мається на увазі вміння в цілісній системі представляти складні процеси, вести діалог з комп'ютером, розуміння статистичних величин. Набувають особливого значення уважність і відповідальність, навички спілкування, усної та письмової комунікації.
Сучасне виробництво все більше вимагає від робочих якостей, які не тільки не формувалися в умовах поточно-масового виробництва, але і навмисно зводилися до мінімуму, що дозволяло спростити працю і здешевити вартість робочої сили. До числа таких якостей відносяться високу професійну майстерність, здатність приймати самостійні рішення, навички колективної взаємодії, відповідальність за якість готової продукції, знання техніки і організації виробництва, творчі навички. Однією з відмінних рис сучасного виробництва виступає його сильна залежність від якості робочої сили, форм її використання, ступеня залученості в справи організації. Управління персоналом набуває все більш важливе значення як фактор підвищення конкурентоспроможності, довгострокового розвитку. Більшість фахівців формулюють сучасну концепцію управління людськими ресурсами достатньо широко, підкреслюючи її відмінності за критеріями оцінки ефективності (більш повне використання потенціалу співробітників, а не мінімізація витрат); за ознакою контролю (самоконтроль, а не зовнішній контроль); по переважній формі організації (органічна, гнучка форма організації, а не централізована бюрократична) і т.п. При цьому ними відмічається наявність тенденції до підвищення ролі аналітичних функцій кадрових служб, особливо в останні два десятиліття. Характерна риса в організації роботи з персоналом в нинішніх умовах - прагнення кадрових служб до інтеграції всіх аспектів роботи з людськими ресурсами, всіх стадій їх життєвого циклу з моменту найму до виплати пенсійного винагороди.
До останнього часу саме поняття «управління персоналом» у нашій управлінській практиці було відсутнє. Правда, система управління кожної організації мала функціональну підсистему управління кадрами та соціальним розвитком колективу, але більшу частину обсягу робіт з управління кадрами виконували лінійні керівники підрозділів.
Основним структурним підрозділом по управлінню кадрами в організації були відділи кадрів, на який покладено функції з прийому і звільнення кадрів, а також з організації навчання, підвищення кваліфікації та перепідготовки кадрів. Для виконання останніх функцій нерідко створюються відділи підготовки кадрів або відділи навчання.
Відділи кадрів не були ні методичним, ні інформаційним, ні координуючим центром кадрової роботи. Вони структурно роз'єднані з відділами організації праці і заробітної плати, відділами охорони праці і техніки безпеки, юридичними відділами та іншими підрозділами, які виконують функції управління кадрами. Для вирішення соціальних проблем в організаціях створювалися служби соціального дослідження та обслуговування. Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом великої організації приведена на рис. 2.1.
Служби управління персоналом, як правило, мають низький організаційний статус, є слабкими в професійному відношенні. В силу цього вони не виконують цілий ряд задач по управлінню персоналом і забезпеченню нормальних умов його роботи. Найважливіші в їх числі: соціально-психологічна діагностика; аналіз і регулювання групових і особистих взаємин, відносин керівництва; управління виробничими і соціальними конфліктами і стресами; інформаційне забезпечення системи кадрового управління; управління зайнятістю: оцінка і підбір кандидатів на вакантні посади; аналіз кадрового потенціалу і потреби в персоналі; маркетинг кадрів; планування і контроль ділової кар'єри; професійна і соціально-психологічна адаптація працівників; управління трудовою мотивацією; правові питання трудових відносин; психофізіології, ергономіка і естетика праці. Якщо в умовах командно-адміністративної системи ці задачі розглядалися як другорядні, то в ринкових умовах вони висунулися на перший план і в їх рішенні зацікавлена кожна організація.
Концепція управління персоналом - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння н визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації в конкретних умовах функціонування організацій. Вона включає: розробку методології управління персоналом, формування системи управління персоналом і розробку технології управління персоналом.
Мал. 2.1. Схема сформованої організаційної структури системи управління персоналом великої організації
Методологія управління персоналом припускає розгляд сутності персоналу організації як об'єкта управління, процесу формування поведінки індивідів, відповідного цілям і задачам організації, методів і принципів управління персоналом.
Система управління персоналом передбачає формування цілей, функцій, організаційної структури управління персоналом, вертикальних і горизонтальних функціональних взаємозв'язків керівників та фахівців в процесі обґрунтування, вироблення, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Технологія управління персоналом припускає організацію наймання, відбору, прийому персоналу, його ділову оцінку, профорієнтацію і адаптацію, навчання, управління його діловою кар'єрою і службово-професійним просуванням, мотивацію і стимулювання трудової діяльності, організацію праці, управління конфліктами і стресами, забезпечення соціального розвитку організації , вивільнення персоналу і ін. Сюди ж слід віднести питання взаємодії керівників організації з профспілками і службами зайнятості, управління безопасност ма персоналу.
Основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і направляти відповідно до завдань, що стоять перед організацією.
Зміни в економічній і політичній системах у нашій країні одночасно несуть як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносять значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом в такій ситуації набуває особливого значення, оскільки дозволяє реалізувати, узагальнити цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, врахування особистого фактора в побудові системи управління персоналом організації. Укрупнено можна виділити три фактори, що впливають на людей в організації.
Перший - ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відносини «влада - підпорядкування», тиск на людину зверху за допомогою примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
Другий - культура, тобто виробляються суспільством, організацією, групою людей спільні цінності, соціальні норми, установки веління, які регламентують дії особистості, примушують індивіда вести себе так, а не інакше без видимого примусу.
Третій - ринок, мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі-продажу продукції і послуг, відносинах власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.
Ці фактори впливу - поняття достатньо складні і на практиці рідко реалізуються окремо. Якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд економічної сі гуаціі в організації.
В ринкових умовах відбувається повільний відхід від ієрархічного управління, жорсткої системи адміністративного впливу, практично необмеженої виконавчої влади до ринкових відносин, відносин власності, що базуються на економічних методах. Тому необхідна розробка принципово нових підходів до пріоритету цінностей. Головне всередині організації - працівники, а за межами - споживачі продукції. Необхідно повернути свідомість працюючого до споживача, а не до начальника; до прибутку, а не до марнотратства; до ініціатора, а не до бездумного виконавцю, перейти до соціальних норм, що базуються на здоровому економічному сенсі, не забуваючи про моральність. Ієрархія відійде на другий план, поступаючись місцем культурі та ринку.
Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки та ін. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики і координації діяльності з управління трудовими ресурсами в організації . У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від чисто кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів та ін.
Безумовно, структура служби управління персоналом багато в чому визначається характером і розмірами організацій, особливостями продукції, що випускається. У дрібних і середніх організаціях багато функцій по управлінню персоналом виконують переважно лінійні керівники, а в великих формуються самостійні структурні підрозділи по реалізації функцій.
У ряді організацій формуються системи управління персоналом, що об'єднують під єдиним керівництвом заступника директора з управління персоналом всі підрозділи, що мають відношення до роботи з кадрами.
Система управління персоналом організації - система, в якій реалізуються функції управління персоналом. Вона включає пів систему лінійного керівництва, а також ряд функціональних підсистем, що спеціалізуються на виконанні однорідних функцій (рис. 2.2).
Підсистема лінійного керівництва здійснює управління організацією в цілому, управління окремими функціональними і виробничими підрозділами. Функції цієї підсистеми виконують: керівник організації, його заступники, керівники функціональних і виробничих підрозділів, їх заступники, майстри, бригадири.
Підсистема планування і маркетингу персоналу виконує такі функції: розробка кадрової політики і стратегії управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз
Мал. 2.2. Склад підсистем системи управління персоналом організації
ринку праці, організація кадрового планування, планування і прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку з зовнішніми джерелами, що забезпечують організацію кадрами.
Підсистема управління найманням та обліком персоналу здійснює: організацію наймання персоналу, організацію співбесіди, оцінки, відбору і прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнення персоналу, професійну орієнтацію та організацію раціонального використання персоналу, управління зайнятістю, документаційне забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема управління трудовими відносинами проводить: аналіз і регулювання групових і особистісних взаємин, аналіз і регулювання відносин керівництва, управління виробничими конфліктами і стресами, соціально-психоло- ня діагностику, дотримання етичних норм взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками.
Підсистема забезпечення нормальних умов праці виконує такі функції, як дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, дотримання вимог технічної естетики, охорони праці та навколишнього середовища, воєнізованої охорони організації та окремих посадових осіб.
Підсистема управління розвитком персоналу здійснює: навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації, введення в посаду і адаптацію нових працівників, оцінку кандидатів на вакантну посаду, поточну періодичну оцінку кадрів, організацію раціоналізаторської і винахідницької діяльності, реалізацію ділової кар'єри і службово-професійного просування, організацію роботи з кадровим резервом.
Підсистема управління мотивацією н стимулюванням праці персоналу виконує такі функції: управління мотивацією і стимулюванням трудової поведінки, нормування і тарифікація трудового процесу, розробка систем оплати праці, розробка форм участі персоналу в прибутках і капіталі, розробка форм нематеріального стимулювання персоналу, організація нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.
Підсистема управління соціальним розвитком здійснює: організацію громадського харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвитком культури і фізичного виховання, забезпечення охорони здоров'я і відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами і стресами, організацію продажу продуктів харчування і товарів народного споживання, організацію соціального страхування .
Підсистема розвитку організаційної структури управління виконує такі функції, як аналіз ситуації, що оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розробка штатного розкладу, формування нової оргструктури управління, розробка і реалізація рекомендацій щодо розвитку стилю і методів керівництва.
Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: рішення правових питань трудових відносин, узгодження розпорядчих та інших документів по управлінню персоналом, рішення правових питань господарської діяльності, проведення консультацій з юридичних питань.
Підсистема інформаційного забезпечення системи управління персоналом виконує такі функції: ведення обліку і статистики персоналу, інформаційне і технічне забезпечення системи управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації організації, проведення патентно-ліцензійної діяльності.
Залежно від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: в дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції декількох підсистем, а у великих функції кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ. На рис. 2.3 приведена схема сучасної організаційної структури системи управління персоналом великої організації.
Повний ПЕРЕЛІК функцій охоплює широкий спектр ДІЯЛЬНОСТІ, и ВІН Відкритий для Нових форм роботи. За данімі одного обстеження, 95% фірм в США здійснювалі в рамках кадрової служби відбір и найманими персоналу (інші, головні чином дрібні, покладали в Цій делу только на лінійніх керівніків), 88% віконувалі Функції организации заробітної плати и 90% - других відів винагороди , 72% відали питаннями техніки безпеки, 69% здійснювали планування і заходи соціально-кадрового розвитку, 74% займалися прогнозами трудових ресурсів, 65% - соціологічними дослідженнями на підприємствах, 41% аналізували динаміку продуктивності праці, 70% ф ІРМ організовували соцкультпобут.
Сьогодні кадрові підрозділи реалізують багато функцій, раніше розосереджені по економічним, виробничо-технічним та іншим підрозділам. Їх інтеграція в одному місці свідчить про реальне зростання впливу людських ресурсів в практиці внутрішньофірмового керівництва. Така побудова служби дозволяє адміністрації реально управляти цим важливим ресурсом і вирішувати складні завдання підвищення ефективності виробництва.
Опитування фахівців показав, що в даний час найбільші зусилля кадрових підрозділів (по витраченому часу) спрямовані на вдосконалення трудових відносин, підбір кандидатів на вакантні посади, розробку і реалізацію навчальних програм і про фа мм соціального розвитку, а також організацію заробітної плати. При цьому далеко не у всіх випадках вони можуть самостійно приймати відповідні рішення, а ділять цей обов'язок насамперед з лінійними керівниками і з іншими службами.
Таким чином, сьогодні все більше переважали не облікові, а змістовні аналітичні та організаційні аспекти діяльності. Різко зріс професійний рівень фахівців кадрових служб. У їх складі психологи, фахівці з управління, методів навчання (педагоги) і трудовим відносинам, підготовка яких в широких масштабах ведеться в університетах. З 100 фахівців в середньому 12 - фахівці з тренінгів, підвищенню кваліфікації і соціальному розвитку, 37 - по роботі з кадрами та 38 є керівниками загального профілю по роботі з персоналом.
В останні роки у внутрішньоорганізаційні управлінні виділився ряд нових професій і спеціальностей, в тому числі фахівці з набору персоналу (рекрутери), інтерв'юери (психологи, які проводять співбесіди з претендентами на отримання роботи), методисти та інструктори, консультанти з питань кар'єри, фахівці з профорієнтації та організаційному плануванню.
В даний час в США багато кадрових функції для організації виконуються спеціалізованими консультаційними організаціями, навчальними центрами, фірмами по підбору керівників і фірмами, які надають тимчасових працівників, тобто організаціями управлінської інфраструктури. За даними опитування консультативних фірм з управління, 25% з них беруть участь в раціоналізації управління персоналом. У США поряд з організаціями, що надають широкий набір кадрових послуг, найбільше значення придбали спеціалізовані компанії. Так, Informational Sciences виступає як провідний розробник управлінських інформаційних підсистем для роботи з кадрами, одночасно надає різні послуги з їх впровадження і веде широку консультативну роботу. Велика група фірм спеціалізується на побудові систем оплати та (або) інших видів винагороди (соціальних пільг). Серед них можна виділити фірми, що надають послуги комплексного характеру, і фірми, здійснюю ють консультування за певними видами винагороди (пільг) і по окремим методам їх обчислення (наприклад, по аналітичній оцінці робіт і тарифікації). Поряд з консультантами важливу роль відіграють дослідницькі фірми, інформаційні центри.
Нове явище в сфері обслуговування кадрової роботи - відокремлення функції підбору ключового персоналу, керівників і фахівців в особливий рід інфраструктурних організацій (Informational Sciences). Деякі з них ведуть рахунок на сотні тисяч рекомендованих і прийнятих клієнтами на роботу фахівців. А число таких фірм, наприклад, в США оцінюється зразкову 1,5 тис.
Найзначніша за масштабом кадрових послуг - сфера професійної підготовки та підвищення кваліфікації. На її частку припадає від 20 до 40% всієї суми, що витрачається організаціями
Мал. 2.3. Схема сучасної організаційної структури системи управління персоналом організації
в цій області. Причому створений також великий ринок навчальних матеріалів, програм, технічних засобів навчання.
Узагальнення досвіду вітчизняних і зарубіжних організацій дозволяє сформулювати головну мету системи управління персоналом: забезпечення організації кадрами, їх ефективне використання, професійний і соціальний розвиток (рис. 2.4). У відповідності з цими цілями формується система управління персоналом організації. За базу для її побудови використовуються закономірності, принципи і методи, розроблені наукою і апробовані практикою.
Мал. 2.4. Збільшене дерево цілей системи управління персоналом організації
тому | до змісту | вперед >
<
