В середині 1985 року Майкл Портер запропонував світу модель компанії у вигляді ряду основних і допоміжних процесів. За моделлю закріпилася назва Ланцюжок цінності (Ланцюжок створення цінності). Модель заснована на наступних міркуваннях: Всякий продукт купується на ринку лише тому, що він володіє деякою цінністю, за яку покупець готовий заплатити запитувану ціну. З цієї точки зору бізнес можна розглядати як процес створення цінності товару. До місця буде сказано, що модель, засновану на цих же міркуваннях, запропонувала раніше компанія McKinsey (див., Наприклад, тут: « Незламні ідеї від McKinsey »). Однак саме модель Портера отримала визнання у фахівців і консультантів зі стратегічного управління. Про можливості її застосування і піде мова.
Графічне зображення моделі наведено на малюнку зліва. Для перегляду в більшому масштабі клікніть на малюнок. Суть моделі в тому, що повний цикл бізнесу охоплює забезпечення сировиною і матеріалами, створення продукту, його продаж і післяпродажне обслуговування. При цьому вся діяльність по створенню цінності розділена на дві групи - первинні (основні) і підтримують. Сподіваюся, що малюнок дає повне уявлення про модель. До того ж складові моделі описані в численних підручниках. В тому числі, викладених в Інтернет. Див., Наприклад, тут: « Value Chain Framework (Porter) »Або тут:« Управління маркетингом. Частина 1. ». Менш відомі і описані можливості використання моделі. На цьому і зупинимося.
Візуалізація компанії або її конкурента. Виявляються види діяльності компанії, які зумовлюють кінцеву цінність продукту компанії для покупця. Природно найменування видів діяльності може відрізнятися від зазначених на типовою схемою. Основна складність на цьому етапі виділити найбільш значущі види діяльності.
Виявлення сильних і слабких сторін. Види діяльності, виявлення на попередній стадії, оцінюються з точки зору якості виконання. Базою для порівняння можуть бути власні уявлення дослідника про терміни, як і витратах. За результатами плануються заходи щодо ліквідації слабких сторін.
Зіставлення конкуруючих компаній. Як і в попередньому випадку, види діяльності оцінюються з точки зору якості виконання, але в якості бази для порівняння вибирається конкурент. В цьому випадку ланцюжок цінності розглядається як форма представлення результатів бенчмаркінгу.
Визначення потенційної сумісності при злитті або поглинанні. Ланцюжок цінності готуються як для поглинаючої компанії, так і для компанії, що поглинається (мішені). Якщо продукти однакові або схожі, то слід виявити і зіставити сильні і слабкі сторони обох компаній. Якщо сильні сторони мішені компенсують слабкості поглинає компанії, а сильні сторони поглинає компанії компенсують слабкості мішені, то це хороший грунт для досягнення синергетичного ефекту. У всякому разі, таке зіставлення ланцюжків цінностей буде служити підставою для планування заходів по злиттю. Подібний підхід може використовуватися і при створенні альянсів.
Мережа створення цінності. Ланцюжок створення цінності в багатьох випадках не підходить для опису багатьох сучасних бізнес-моделей. Основний виробник товару та цінність цього товару для покупця буде визначатися мережею взаємозв'язаних ланцюжків цінності. По-перше, це ланцюжок цінності постачальника, власне фірми виробника, каналів збуту і місце цього товару в ланцюжку цінності покупця. Таким чином, мережа створення цінності визначається як система, що володіє метою задоволення потреби кінцевого споживача. Аналіз мережі створення цінності є в першу чергу візуальним представленням моделей обміну між учасниками, відображаючи як традиційні бізнес транзакції, так і нематеріальний обмін.
Сподіваюся, що виклав стисло і зрозуміло. Однак це не все. Ланцюжок створення цінності має критиків, причому «з ім'ям». Критика полягає, перш за все, в тому, що поняття «Цінність» вельми розмита. Отже, ми маємо ланцюг або мережу створення незрозуміло якої цінності. Крім того, виявлення видів діяльності не має чіткого алгоритму і, як наслідок, не відображає реальний стан в компанії зі створення цінності, а є думкою вузького кола осіб.
Інші публікації, по ланцюжку цінності см. Тут: Кейс. Пов'язані одним ланцюгом . Крім того, про використання ланцюжка цінності в стратегічному аналізі можна подивитися на безкоштовному вебінарі « 02.02.17. Виявлення та оцінка сильних і слабких сторін. »
Як завжди вітаються просто коментарі, і, тим більше, критика методу і відповіді на критику.
<
